NELL'ECOSISTEMA DELLA MOBILITÀ EMERGENTE, COME E DOVE VERRÀ CATTURATO IL VALORE - E DA CHI ?martedì 10 aprile 2018 16.45In questo articolo Michael Jacobides, Associate Professor of Strategy and Entrepreneurship presso The Institute of Innovation and Entrepreneurship/London Business school, tratta delle opportunità nel futuro del mondo dei trasporti.

UN VIAGGIO NEL TEMPO
 
Facciamo un viaggio indietro nel tempo fino al 1935. Il motore Ford V8 a testa piatta ha tre anni di vita ed è molto popolare tra gli automobilisti americani felici di potersi permettere tale potenza e prestazioni dalle loro automobili. Imperial Airways (in seguito BA) ha appena unito le forze con Qantas per volare settimanalmente da Londra a Brisbane. Con £ 195 puoi viaggiare per 12.754 miglia e arrivare 12 giorni dopo !
 
Di ritorno in Inghilterra, il botanico Arthur Tansley si siede alla scrivania chiedendosi come incapsulare le complessità della cooperazione e della competizione che si verificano tra suolo, clima, microrganismi, animali e piante.
In un momento di ispirazione, Tansley prende la sua penna e scarabocchia una parola: l'ecosistema.
 
  
 

 
UN SALTO FINO AD OGGI
 
L'ecosistema è ora una parola d'ordine del mondo del business, un termine unico per descrivere le complesse reti di produttori, fornitori, innovatori, clienti e autorità di regolamentazione che si stanno evolvendo dalla disaggregazione di settori industriali precedentemente integrati (es servizi finanziari), liberando uno sciame di cooperanti e di produttori concorrenti che spintonano per riempire il vuoto; o, al contrario, dalla convergenza di settori precedentemente distinti (es. videogiochi e intrattenimento), spesso guidati da cambiamenti tecnologici e normativi, in cui un insieme correlato e interconnesso di imprese si combinano per offrire prodotti avanzati (es. smartphone) o proposizioni di valori tentacolari (come le soluzioni di mobilità) che richiedono interoperabilità e coordinamento sofisticati.
 
Si considerino ad esempio i grandi cambiamenti che si svolgono nel campo dei trasporti. Il futuro dell'auto privata e guidata sembra incerto poiché il numero di giovani adulti con patente di guida è in diminuzione e i nuovi sistemi di utilizzo delle auto  sono ormai parte della vita di tutti i giorni. Le auto elettriche sono sempre più popolari e le crescenti preoccupazioni sul riscaldamento globale stanno diventando una priorità per le autorità pubbliche e le case automobilistiche. Nel frattempo i veicoli autonomi continuano a fare rapidi progressi, anche se non ci sono ancora. Guardando più avanti, gli ingegneri della costa occidentale dell'America stanno lavorando su "Hyperloop" - un sistema di trasporto ad alta velocità di capsule che scatta lungo un tubo chiuso che promette di ridurre i tempi di percorrenza tra Los Angeles e San Francisco - una distanza di 380 miglia - a soli 43 minuti; anche le macchine volanti stanno diventando tecnologicamente semplici da costruire.
 
Ancora più importante, forse: i servizi di mobilità sono in aumento. Faurecia, un fornitore, ha sviluppato seggiolini per auto che monitorano la frequenza cardiaca e la pressione del sangue per rispondere non solo a problemi di salute, ma a segni di stanchezza del guidatore; Daimler sta costruendo servizi "in forma e sani" intorno alla diagnostica disponibile a bordo; smartcar.com crea piattaforme di offerte intorno alle sue auto, consentendo ad esempio ai fornitori di servizi di consegnare generi alimentari direttamente al bagagliaio dell'auto o di lavare la tua auto mentre aspetti.
 
L’interesse è alto e gli investimenti non mancano - anche se questi nuovi servizi hanno attualmente più inchiostro rosso dei profitti da mostrare per i loro sforzi. Nessuno contesta che la mobilità, con la sua diversità di clienti, fornitori, startup e tecnologia, sia oggi uno degli ecosistemi più dinamici ed emozionanti del mondo. Ma con così tanti partecipanti effettivi e potenziali e così tanto in gioco, questo lascia una domanda enorme: come e dove verrà catturato il valore - e da chi?
 


IL VALORE DEL BERE
 
Ecco un utile esempio per spiegare l'acquisizione di valore. Supponiamo che le vostre tasche siano gonfie e che vogliate comprare un Bordeaux di gran lusso, Chateau Petrus o Chateau Margaux, diciamo, vini con nomi e prezzi francesi altolocati da abbinare. Oppure, che ne dite di un porto vintage? Potete scegliere tra Sandeman's, Dow's, Warre's, Taylor Fladgate.
 
Perché i vini portoghesi hanno nomi inglesi? Per trovare la risposta, è necessario tornare all'inizio del XIX secolo, quando durante le guerre napoleoniche i clienti inglesi videro tagliare le forniture di Bordeaux. Rivolgendosi al Portogallo per trovare una soluzione, i commercianti inglesi hanno garantito la qualità del vino che hanno selezionato e acquistato mettendo i loro nomi sull'etichetta piuttosto che quelli dei coltivatori portoghesi. Quando le esportazioni francesi di vino in Inghilterra sono riprese, i caricatori inglesi hanno tentato lo stesso trucco. Ma i vignaioli bordolesi non si fecero ingannare: capirono che se avessero perso la capacità di differenziare il loro vino agli occhi del cliente, con esso sarebbero andati i loro profitti. Un rigido sistema introdotto da Napoleone III, la “Classification officielle des crus classés de Bordeaux”, stabiliva con fermezza che l'unica cosa che contava nella scelta di un vino era il terroir, l'area e il terreno in cui vengono coltivate le uve.
 
I viticoltori francesi hanno capito che ciò che rende un prodotto più attraente di un altro per il consumatore non è un dato, ma può variare e muoversi lungo la catena del valore (o all'interno dell'ecosistema !). Il valore - e speriamo i profitti - saranno catturati da chiunque sia in grado di garantire la qualità: i coltivatori francesi nel caso di Bordeaux, i caricatori inglesi nel caso del Porto.
 
 
 
IL VALORE GUIDA
 
I produttori di automobili hanno molta esperienza da riversare in questo ambito. Alla fine degli anni '90, gli OEM (Original Equipment Manufacturers) decisero di aumentare i loro livelli di outsourcing nel tentativo di migliorare la modularità delle loro auto e il grado in cui le parti di auto potevano essere mescolate e abbinate, in stile Lego. Speravano che l’Outsourcing avrebbe  migliorato la loro competitività accelerando l'innovazione e rendendo più facile la personalizzazione dei loro veicoli. Gli OEM appena in tempo, tuttavia, hanno individuato il pericolo: continuare con questa strategia rischiava di consentire al valore del loro marchio, accumulato nel corso di molti anni, di migrare ai fornitori di moduli chiave, come accadeva nei personal computer quando Microsoft e Intel differenziavano in modo determinante sistema operativo e processore dal prodotto finale. Come ha detto un fornitore intervistato, "anche se a loro piacciono i miglioramenti di progettazione che offriamo, non vogliono correre il rischio di farci prendere in consegna l'intero pacchetto".
 
Di conseguenza, dai primi anni 2000 gli OEM hanno de-enfatizzato la modularità. E mentre l'outsourcing ha continuato a rappresentare il 75% della produzione, hanno calcolato che, continuando a modellare l'esperienza di guida attraverso la progettazione di veicoli completi, è stato possibile ottenere un "look and feel" differenziato, sufficiente a consentire loro di mantenere il controllo sul valore. In altre parole, hanno capito che era nel loro interesse (strategico) mantenere il controllo del settore gerarchicamente, utilizzando gruppi captive di fornitori ordinati per livelli, che non possono essere interscambiati per servire altri OEM, piuttosto che consentire a un ecosistema di formarsi come abbiamo visto nel settore PC, con qualsiasi fornitore in grado di lavorare con qualsiasi acquirente senza problemi.
 
Ironia della sorte, una delle caratteristiche che consentiva agli OEM di mantenere il controllo del proprio settore era il fatto che, con loro dispiacere, erano gravati da responsabilità se qualcosa fosse andato storto. Se gli airbag non si gonfiano o i freni si bloccano, è l'OEM che si assume la responsabilità della riparazione o del richiamo. È un caso di dolore a breve termine per un guadagno a lungo termine - un piccolo prezzo da pagare per mantenere una reputazione di affidabilità. Nelle automobili, come in altri settori, i forti integratori di sistemi in grado di gestire l'intero sistema sono in una posizione di forza, aumentando il proprio valore a scapito di altri che, per lo stesso motivo, rendono più sostituibili.
 
Eppure, per gli OEM  è stato il loro   stesso successo che ha seminato i semi della loro prossima sfida. Ironia della sorte, erano stati un po troppo efficaci. Hanno esercitato un tale controllo e hanno tenuto i loro fornitori in una posizione così vicina, che le nuove tecnologie e le opzioni che avrebbero dovuto essere disponibili non hanno mai visto la luce del giorno. Le auto, piuttosto che essere al centro delle nostre vite digitali, potrebbero difficilmente interfacciarsi con loro: persino ricaricare il telefono o collegare l'iPod è stato un noioso e tardivo affare.
 
Dal momento in cui i giganti della tecnologia come Apple e Google hanno comunicato con impazienza le loro incursioni nel mondo dell'automobile, gli osservatori hanno iniziato a notare che le preziose opportunità stavano diradandosi. L'industria automobilistica sta cambiando di nuovo: questa volta, entra nell'era dei servizi.
 
IMPARARE DAL PASSATO
 
Quando inizieremo a pensare alla mobilità meno in termini di proprietà personale delle auto e più come una combinazione di servizi incentrati sull'utente che integra altre parti della vita dei passeggeri, impareremo molto dall'esperienza degli OEM nel comprendere dove si trova il valore e come trattenerlo.
L'ecosistema della mobilità in evoluzione, il prodotto delle opportunità generate dalla fusione di pool  generati da specie e partner industriali precedentemente incompatibili, è in piena mutazione, con nuovi arrivati e attori esistenti che lanciano una serie di innovazioni tecnologiche e di modelli di business. Il nuovo insieme più ampio di esigenze che possono essere affrontate espande la portata del settore in quanto invita una varietà di attori esterni con diverse basi di conoscenza e competenze a riunirsi attraverso collaborazioni o acquisizioni.
 
Gli OEM del settore automobilistico, sapendo che devono adattarsi di nuovo per sopravvivere, si stanno riposizionando. Hanno investito in start up del settore “prenotazione della corsa”  - Volkswagen in Gett, Toyota in Uber e GM in Lyft - e stanno lavorando con aziende tecnologiche come Mobileye di proprietà di Intel, il progettista di software anti-collisione, per sviluppare prodotti innovativi.
 
Sembra che si siano resi conto che la competizione non è più confinata all'interno del loro settore; la sfida è invece quella di plasmare il ruolo svolto dal loro settore all'interno del più ampio ecosistema della mobilità, e quindi di garantirne il ruolo. Questo è uno spostamento di mentalità. Piuttosto che cavillare su come cattureranno il valore, sembrano (anche) guardare al quadro più ampio, tornando ai principi di base di ciò che i clienti vogliono.
 
Stanno dicendo a se stessi:”Primo stabilire la dimensione della torta,   secondo stabilire la  parte della torta che vogliamo”. Questo è il modo per aggiungere valore.
 
 
 
GUARDANDO AL FUTURO
 
Fino all'arrivo di veicoli a guida autonoma o fino all'avvento dell'auto volante, il più grande cambiamento nel nostro sistema di mobilità sarà determinato dai dati. Il modo in cui usiamo la nostra infrastruttura esistente, che sarebbe proibitivamente costosa da alterare o sostituire, sarà trasformato dai numeri piuttosto che dall'hardware, poiché i volumi di dati generati dalle automobili vengono utilizzati sia per riorganizzare il processo di produzione sia per identificare offerte di servizi interessanti per i conducenti e passeggeri.
 
Come esempio più ovvio, visto che le automobili vengono usate solo per  5% della loro vita, il nostro parco veicoli potrebbe in linea di principio essere ridotto  in modo significativo senza ridurre il numero di persone e e cose trasportate, con tutti i benefici collaterali in termini di riduzione traffico, diminuzione del tempo di viaggio e diminuzione dell'inquinamento. Lo spazio precedentemente monopolizzato dai veicoli parcheggiati potrebbe essere utilizzato in nuovi modi per creare valore. D'altra parte, se le persone possono essere trasportate senza sforzo dalle loro auto o, per esempio, da un comodo robot Uber, la richiesta di viaggi potrebbe aumentare, spingendo i regolatori e le autorità di trasporto a rivedere la loro posizione normativa o aggiornare le proprie proposte di valore.
 
Il modo in cui i servizi di mobilità sono realizzati e promossi diventerà sempre più importante. Utilizzando i dati personali, è possibile prevedere un abbonamento mensile "usa quello che vuoi", una sorta di trasporto Netflix in cui potremmo scegliere una combinazione di trasporto pubblico, auto privata, taxi, e servizi in condivisione per soddisfare le nostre particolari circostanze.
 
Anche per coloro che non sono direttamente coinvolti nel muovere persone e cose da A a B, ci saranno nuovi flussi di entrate da sfruttare. Ad esempio l'intrattenimento per un pubblico di passeggeri in cattività. Se ci pensi, le auto elettriche sono sia veicoli che batterie giganti, immagazzinando e trasportando energia che potrebbe essere utilizzata per altri scopi. Ciò solleva l'intrigante possibilità che alla fine queste fonti secondarie di valore diventino così redditizie da rendere la mobilità gratuita in cambio dei nostri dati personali, come nella ricerca online e nei social media.
 
Questi cambiamenti influenzeranno il valore di altri servizi dall'assicurazione all'assistenza sanitaria, alla necessità e al valore del parcheggio. I bisogni intrecciati, abilitati dalla tecnologia, stanno ridisegnando la mappa delle opportunità in un'ecologia che si estende ben oltre il settore automobilistico.
 
Più in generale, stiamo assistendo oggi a una riorganizzazione “all'ingrosso” di settori tra imprese e società. Stiamo assistendo ora alla rapida crescita di ecosistemi, gruppi di aziende unite da una co-specializzazione intorno a standard e principi fondamentali, spesso guidati da potenti hub come Amazon, Alibaba, Microsoft o Google e, potenzialmente, anche da Uber.
 
Mentre le battaglie di retroguardia per il controllo gerarchico dei settori continuano a imperversare, le opportunità che emergono in questi più ampi ecosistemi richiederanno nuovi modi di organizzazione. Il software potrebbe quindi servire non più per divorare il mondo ma per  modularizzarlo, rendendo più permeabili i confini tra settori e tecnologie e, al contempo, aumentando la necessità di uno stretto coordinamento.
 
Benvenuti nel mondo degli ecosistemi, che si basano sul coordinamento multilaterale piuttosto che sul controllo gerarchico. Poiché tutti noi abbiamo bisogno di spostarci e di avere un'esperienza diretta nell'ecosistema della mobilità, possiamo usarlo come trampolino di lancio per pensare ai veri stimoli di valore nei nostri settori e ecosistemi. Comprendere la natura mutevole della produzione e il modo in cui le diverse aziende potrebbero combinarsi per raggiungerlo è il primo passo per creare e catturare valore.
 
  
 
5 LEZIONI DALL'ECOSISTEMA DELLA MOBILITÀ

1. Sii innovativo. Identifica  e metti insieme nuovi servizi e sii pronto a formare alleanze e partnership in modi non consueti. Pensa alla creazione di valore piuttosto che alla cattura del valore. Dimensione della torta primo, parte della torta secondo.
 
2. Trasforma i tuoi clienti in seguaci: fai qualcosa che li renda davvero, davvero felici. Tieni a mente lo "spazzolino da denti" di Google per le loro nuove acquisizioni: si riferisce a qualcosa che fanno ogni giorno? Fa parte della loro routine? Farà la differenza nelle loro vite? Pensa a Uber e a Deliveroo (piuttosto che alle macchine volanti).
 
3. Gestisci attentamente la tua base di rifornimento - assicurati di avere almeno due (e preferibilmente più) fornitori. Se sei dipendente da uno solo rischi di trasferire valore a loro. Ricorda quanto sono stati vicini gli OEM a dare valore ai fornitori di moduli chiave per le loro auto.
 
4. Diventa più visibile e più importante per i tuoi clienti finali. Rendi il tuo prodotto insostituibile, o almeno prova a far credere ai tuoi clienti che lo sia. Diventa meno importante all'interno del tuo ecosistema e cattura più valore. Gli accademici chiamano questo ”sostituibilità relativa”.
 
5. Assumiti prontamente la responsabilità se qualcosa va storto - "dolore a breve termine, guadagno a lungo termine". Ricorda come gli OEM, sebbene con riluttanza, richiamano le auto piuttosto che incolpare il fornitore di una parte difettosa, nella consapevolezza che questo dà loro l'ambito ruolo di system integrator; e considera come KFC si sia dichiarato responsabile, di recente, dell’esaurimento dei polli nei negozi in franchising, causato, in realtà, dai continui problemi di consegna da parte dei corrieri.



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